Проектное управление: каждый выбирает по себе

"СибИТ-Проекты" - флагманская компания, входит в состав группы компаний "СибитSystems" Компания реализовала более четырехсот сложных комплексных проектов с проектно-изыскательскими, строительно-монтажными и пусконаладочными работами, а также не одну тысячу договоров с единичными услугами. Мы не понаслышке знаем о проблемах управления проектами, ведь за семнадцатилетнюю историю мы успели набить приличное количество шишек в организации и применении различных методов и инструментов. О некотором опыте нашей компании в управлении проектами хотелось бы рассказать далее.

 

Основные принципы управления проектами были сформулированы Генри Ганттом еще в XX веке. Классический подход предполагает, что взаимосвязи задач формируются так: окончание одной задачи влияет на старт другой и нельзя перейти к выполнению следующей задачи, пока ты не выполнишь текущую. Данный подход управления проектами до сих пор применяется и вполне может быть и удачным, если грамотно простроить все этапы и определить ключевые контрольные точки проекта. Классический подход управления проектом является достаточно комфортным, потому что, как правило, на каждом этапе реализации закладываются запасы времени и бюджетов, поэтому есть место для маневра.

Также с Запада к нам пришли современные гибкие методы и подходы управления. Например, Agile, и как один из его частных подходов - Scrum. Вся идеология  Scrum сводится к одному - в любой момент времени, на любом этапе жизни проекта необходимо фокусироваться на конечном продукте, его свойствах, а также на ценностях пользователя.

Вся реализация проекта разбивается на временные промежутки – спринты, длительность которых определяется командой. Каждый член команды проекта за спринт должен решить какую-то маленькую понятную проблему с четкими границами или сделать понятный "кусочек" продукта, чтобы владелец продукта и заказчик смогли оценить и сказать в том направлении двигается команда или делает совсем не то. Идеология Scrum говорит: "делайте то, что понятно делать сейчас, делайте то, что принесет максимальную пользу сейчас. Если задача не решается, то ее надо сформулировать проще либо разбить на несколько простых задач. Переходите к другой задаче  только тогда, когда закончена текущая".

Не существует идеальных и подходящих для всех компаний систем управления проектами. Если вести речь об управлении проектами на рынке региональной системной интеграции, то следует учитывать определённую специфику. Зачастую она становится непреодолимой для классических, в основном западных, моделей, в большинстве своем ориентированных на разработку программных продуктов.

В различные периоды времени в ГК «СибитSystems» применялись разные подходы к организации проектной работы. Так, например, периодически предпринимались попытки сократить классическую «трехголовую» систему управления проектом, состоящую из менеджера сделки, руководителя проекта и технического руководителя проекта (главный инженер проекта, ГИП). Модель предполагает, что менеджер сделки инициирует проект, заключает сделку с заказчиком и передает дела руководителю проекта, который совместно с ГИПом планирует, ведет реализацию, организует разработку всех необходимых документов и приемо-сдаточной документации.

Ключевой проблемой в такой системе управления проектом является правильный выбор момента передачи дел от менеджера сделки к руководителю проекта. Как правило, сделка имеет  определенную историю и неформальные обещания данные менеджером сделки заказчику. Поэтому менеджер сделки не всегда может выйти из  процессов реализации проекта окончательно. Кроме того, заказчику не важно, кто над чем работает внутри компании-исполнителя, он хочет иметь одну точку входа.

Другая проблема заключается в том, что в такой связке происходит сужение роли руководителя проекта до выполнения административных функций, таких как сопровождение проекта в системе электронного документооборота. Ведь отношениями с заказчиками и контролем рисков по инерции занимается менеджер сделки, а оперативное руководство техническими ресурсами и аспектами реализации осуществляет ГИП.

Поэтому в рамках отдельных проектов схема с тремя ролями, может и должна трансформироваться в схему, где менеджер сделки продолжает фактически руководить проектом в части управления рисками и отношениями с заказчиками, а технический руководитель проекта принимает на себя оперативное управление ресурсами, логистикой и изменениями.

Однако, искусственные попытки внедрения подобной упрощенной схемы, когда это не было продиктовано спецификой проекта, не всегда были успешными. Если для управления проектом требуются специальные знания предметной области, один человек, будь то руководитель проекта, менеджер сделки, или ГИП просто не в состоянии справиться со всеми обязанностями и требованиями договора. Например, если проект предполагает выполнение строительно-монтажных работ, значит, он требует наличия в проектной группе прорабов, бригадиров, инженера технического надзора и инженера по разработке приемо-сдаточной документации.

Говоря о проблематике управления проектами в реалиях ГК в первую очередь нужно учитывать необходимость максимальной гибкости и общей для рынка в настоящий период клиенториентированности. Какие бы шикарные, опробованные методики управления вы не предпринимали, какие бы грамотные внутренние регламенты не внедрили, в итоге все сведется к способности проектной группы соответствовать внутренним возможностям и реагировать на внешние изменения. Как известно управление проектом – в первую очередь управление рисками и ожиданиями заказчика. Узкие места в проектных группах зачастую являются первым и основным риском, который минимизируется путем максимальной вовлеченности каждого участника, поощрением выхода за пределы своей роли и перекрестного контроля. Такой подход дает каждому участнику ощущение значимости и потенциал к росту, повышает мотивацию. При этом, роль руководителя проекта может сводиться к качественному подбору команды под конкретную задачу и распределению ответственности. Тогда, как и у хорошего генерала – когда начнется битва, работа руководителя проекта будет уже закончена.

Всем, абсолютно всем, компаниям на местных рынках знакома проблема с доступностью ресурсов при реализации проектов. Это, к примеру, могут быть ключевые сотрудники, элементы материально-технической базы либо оборотные средства. Главным инструментом, который применяется в "СибитSystems"  для снижения рисков, является планирование. Важно планировать каждый этап с максимальной детализацией, а при необходимости и моделировать возможные отклонения. Актуализацию планов вообще следует вывести в отдельный самостоятельный процесс с ответственными, совещаниями и прочими атрибутами. Само по себе планирование позволяет распределить нагрузку по критическим исполнителям, составить графики использования ресурсов и финансирования. Планирование не исключает образования узких мест в процессах, но в таком случае главной проблемой станет, скорее всего, какая-то незапланированная работа, например, гарантийные обязательства, внесение исправлений либо непредсказуемость входящего потока денежных средств (кассовый разрыв).

В разное время в ГК такими узкими местами были:

- Служба логистики - проблему удалось решить путем внедрения жесткой регламентации и очередности, что вынудило РП максимально четко планировать снабжение на ранних этапах;

- Инженерно-техническая служба (на отдельных позициях) - помогла разгрузка ключевых, высококвалифицированных специалистов от рутинных задач, не соответствующих их уровню, и появление линейных сотрудников, своего рода ассистентов. . Дополнительной мерой стала децентрализация управления в службе, что повысило прогнозируемость занятия ресурсов;

Однако, вышеперечисленные меры являются общими, и к самому проектному управлению имеют опосредованное отношение. Следует отметить, что при формировании подхода к управлению проектами в ГК декларируется единое для всех правило: руководитель проекта, и только он, с момента принятия задачи в работу, отвечает за итоговый результат, при этом обладая всеми полномочиями для выбора путей его достижения. Конечно, в рамках утвержденного бюджета. Таким образом, руководитель проекта первый, кто заинтересован в качественном планировании и «бронировании ресурсов», и единственный, кто должен решить проблему в случае возможных срывов, например, посредством привлечения внешних ресурсов.

В нашей компании сформированы структурные подразделения для осуществления полного цикла работ, включая: проектно-изыскательские, строительно-монтажные и пусконаладочные работы. Поэтому по умолчанию при планировании и оценке проекта принято полагаться на собственные силы. Это один из подходов, характерный в первую очередь для региональных компаний. Федеральные же игроки обычно реализуют именно грамотную организацию процессов – проектный менеджмент в чистом виде, удаленно оперируя местными субподрядными ресурсами при разработке и непосредственном внедрении продукта, или реализации проекта. Однако компетенции и опыт службы реализации проектов ГК "СибитSystems" позволяют реализовывать проекты, в том числе и в роли генподрядчика, или генпроектировщика.

Так же одним из факторов, влияющим на успешную реализацию проекта являются внешние изменения. Со временем в ГК сложилось понимание, что для минимизации рисков, связанных с изменениями, необходимо вовлечение заказчика в проектную группу для формирования понимания конечного результата, а также оперативного и согласованного принятия решений. При этом важно соблюдать тонкую грань между вовлеченностью и «перевешиванием» ответственности за принятие решений.

ГК "СибитSystems" опробовала на личном опыте многие инструменты управления проектами. Мы вели графики и в специальных шаблонах Excel и использовали DotProject, Redmine, MS Project. Также пробовали внедрять одну из методологий Agile и один из методов управления задачами - Kanban доску, они тоже не прижились, т.к. данные инструменты заточены под небольшую команду с типовым набором задач и не учитывают многозадачность и сложную структуру отделов  компании.

На сегодняшний день мы не остановили поиски идеального инструмента и используем в качестве управленческой учетной системы "1С: Управление проектной организацией", а в качестве корпоративного портала, CRM и системы управления задачами используем Bitrix24. Тем не менее, и в этих системах пришлось дорабатывать функционал и автоматизировать некоторые бизнес-процессы. Например, в "1С: УПО" мы дорабатывали систему оповещения о статусе заявок на оплату денежных средств, чтобы ускорить бизнес-процессы, а также делали обработку вычисления KPI членов проектной группы по параметрам и ключевым показателям проектов.

Помимо информационных систем мы с годами накопили некоторые "ноу-хау", которые позволяют компании, практически как на конвейере отрабатывать задачи, без ущерба качеству их выполнения. Например, на протяжении  всей жизни компании, вместе с ней эволюционирует система оценочных листов, которые позволяют распределять фонд оплаты труда целевым методом: высоко ценить и оплачивать труд сотрудников, которые вкладывают свои силы в проект без остатка, и, выявлять тех, кто пытается отсидеться за широкой спиной соседа.

Проектное управление изменяется и развивается вслед за информационными технологиями. Ясно одно, что на смену методам и инструментам управления, которые были успешны в XX веке приходят информационные системы и средства автоматизации управления проектным офисом, которые становятся более мощными и производительными, но в то же время становятся проще и удобнее, т.к. всё гениальное должно быть простым.


Михаил Сергеев, генеральный директор ООО "СибИТ-Проекты"

К списку новостей